好苦惱,到底要晉升誰才是對的?

【純萃芬想】

不公平,為什麼晉升的人不是我?
好苦惱,到底要晉升誰才是對的?

文‧林萃芬 專業諮商心理師 中華人事主管協會資深講師

Q:

幾乎每年職等晉升的人事命令發布之後,人資部門都會接到一些自覺「不公平」的申訴事件。

通常有兩種類型的同仁情緒反應最大:一種是工作多年的資深同仁,他們多半會非常憤怒的表示:「講真的,憑什麼是那個人,我進公司這麼多年,我不覺得他哪裡做得比我好,論配合度、貢獻度、主動度,我哪點不如他,這樣對我公平嗎?算了啦,跟你們人資說有什麼用?主管不信任我,做再多也沒有用。」然後亦不等人資 安撫情緒就掉頭走人。

第二種是自認工作表現優秀的同仁,他們大都會激動的抗議:「公司的晉升制度實在太不公平,工作的時候明明就是有人認真、有人不認真,有人表現好、有人表現不好,明明應該是表現好的人被晉升,結果態度認真的人沒有被肯定,反倒是混水摸魚的人被提拔,付出與回報根本就不對等,那誰還要付出?」

不管是哪種類型的同仁,之後的工作情緒都會受到很大的影響,態度開始變得消極被動,造成公司人力資源的重大損失。

相對的,被晉升成主管的同仁也並非都如魚得水,亦有晉升同仁適應不良,像公司即有優良工程師升上來當現場主管,沒想到之後因為帶 Team 的表現不如個人優秀,以致情緒低落:「以前只要自己做好就好,現在當上主管,同仁出錯還要負連帶責任。」不僅對出錯的同仁感到生氣,更抗拒再當主管,希望可以回到原本的職位。

從事人資多年,發現職務晉升很難做到面面俱到,請問諮商心理師:有沒有關於晉升的心理學可以提供參考?

A:

公司發佈人事命令之後產生的「晉升症候群」,無論是沒被提拔的人感到極度不公平,或是被晉升的人覺得幫同仁扛責任,都很符合心理學家維克托.佛隆所提出的「期望公式」:激發力量=目標價值 × 期望概率。

簡單的說,我們每個人在工作的過程中都需要激發內在的潛能,然後採取行動達成目標。而會影響我們積極付出與努力程度的就是「目標價值」,也就是說,當同仁 希望透過努力工作獲得晉升時,「晉升」的目標價值就很高;相反的,假如同仁完全不想晉升,只想安穩的做好份內的工作,這個時候,「晉升」的目標價值就等於 零。要是同仁很害怕晉升,認為當主管會帶來不可預期的災難,那麼,「晉升」的目標價值就是負的。

另外一個會左右我們行為動機和實踐信心的則是「期望概率」,亦即同仁會根據過去的經驗來判斷自己達到目標的可能性有多高。也因此,當同仁發現「晉升的人不 是自己」後,自然會感到非常失望,一旦經過努力仍舊無法達成目標,便很容易大幅降低工作動機,甚至放棄原有的晉升目標、改變努力工作的態度。

所以,對公司而言,「晉升」絕對需要深思熟慮,影響層面之大往往超越原本預期,一個不小心,很容易讓公司的整體工作士氣向下沉淪,那究竟什麼樣特質的同仁適合晉升成為主管呢?

從「工作性格」的角度來看,晉升主管的同仁最好具備企業型(Enterprising)的能力與特質,他們具有良好的規劃能力、領導能力、口語表達能力,組織安排事物能力、管理引導同仁達成目標的能力,可以促進公司與同仁的雙重利益。

相對的,研究型(Investigative)的人則較不適合擔任主管職務,他們善於運用思考、分析能力,能夠觀察、評量、判斷、推理事情的來龍去脈,進而解決問題。雖然他們擁有很強的數理和科學能力,但比較缺乏領導以及溝通協調的能力。這就是何以很多公司都面臨研究人員晉升為主管後帶不動同仁的窘境。

再從「人格特質」的立場來說,倘若主管具備建設性的領導者特質,包括:自我接納、尊重同仁、溫暖熱忱、情感流露,則有助於凝聚同仁士氣、促進同仁成長性的改變,並且帶領同仁完成工作目標。反之,如果主管擁有破壞性的領導者特質,包括:攻擊性強、講究權威、情緒化的、缺乏耐心,就很容易對公司的人力資源造成 衝擊,不僅人心渙散,還會激發同仁反彈抗爭的情緒,把公司帶往險境而不自覺。